作为一名高端管理人员如何防控风险

1. 作为一名高端管理人员如何防控风险

转载以下资料供参考

风险防控是风险管理的内容之一。       防患于未然永远是危机管理最基本和最重要的要求。危机管理的重点应放在危机发生前的预防，预防与控制是成本最低、最简便的方法。为此，建立一套规范、全面的危机管理预警系统是必要的。现实中，危机的发生具有多种前兆，几乎所有的危机都是可以通过预防来化解的。危机的前兆主要表现在产品、服务等存在缺陷、企业高层管理人员大量流失、企业负债过高长期依赖银行贷款、企业销售额连续下降和企业连续多年亏损等等。因此，企业要从危机征兆中透视企业存在的危机，企业越早认识到存在的威胁，越早采取适当的行动，越可能控制住危机的发展。1985年，海尔集团总裁张瑞敏当着全体员工的面，将76台带有轻微质量问题的电冰箱当众砸毁，力求消除质量危机的隐患，创造出了“永远战战兢兢，永远如履薄冰”的独具特色的海尔生存理念，给人一种强烈的忧患意识和危机意识，从而成为海尔集团打开成功之门的钥匙。

2. 如果我是企业管理者，我会面临什么风险，如何进行管理风险

不同的管理岗位需要应对不同的风险。

    在激烈的市场竞争中，企业面临着各种难以预测的风险，要求职业经理人提高风险管理的能力。本书旨在帮助经理人避免竞争中的经营风险，系统地讲授了前沿的风险管理理论和实用的风险管理方法，详细介绍了信用风险管理、财务风险管理、生产风险管理、市场风险管理、人力资源风险管理、法律风险管理的相关知识。经理人将从中了解到了到企业运作中风险管理的相关知识，逐步培养起风险管理水平，妥善处理风险管理和公司运作的关系。

一、首先是树立突发事件的公关应对意识
做到临危不乱。以公众为中心的意识。公众是影响企业生存与发展的关键因素之一。公众对企业的认知、评价决定着企业能否获得更多更优越的资源。这就要求企业一方面要把以公众为中心的意识作为企业一切工作的逻辑起点，不断检讨、纠正企业自身行为，使之与社会公众的利益和期望相适应，以谋求社会公众的好感、认可、支持与合作。
二、其次是组建突发事件公关队伍,全面应对突发事件
为了加强对突发事件的管理与应对，在企业内部建立一支训练有素、精干高效的突发事件公关队伍是完全必要的。其成员应包括企业最高决策层、公关部门、生产部门市场销售部门、技术研发部门、保安部门、人力资源部门等相关部门的人员，以及法律顾问、公关专家等专业人士。在正常情况下，突发事件公关小组负责对企业内外环境进行实时监测，在广泛收集信息的基础上分析发现存在的问题和隐患；对可能出现的突发事件情况做出准确预测，根据预测结果制定切实可行的突发事件防范措施：监督指导防范措施的落实，加强对突发事件预警机制的管理；开展对公关人员和全体员工的培训，组织突发事件状况模拟演习等。

三、最后是修复和重塑企业形象
谋求新的发展契机。一方面要如实兑现突发事件中对公众的承诺，做好善后工作。另一方面要对企业形象进行重新设计，准确定位，更新企业战略。谭小芳老师建议企业要弥补突发事件造成的形象损失，重新赢得公众的信任，关键是要更新经营战略，提升管理水平，全面改善产品与服务质量，为客户创造更大的价值，同时为社会公众带来更多的利益。这样企业才可能“化危为机”，谋求新的发展契机！


注意事项
总之，如何进行有效的企业突发事件是现代企业管理者越来越重视的问题。现代企业所处的时代是一个全新的时代：技术手段日新月异，产品不断更新换代，竞争者无缝不入、伺机而动，消费者口味游移不定，人才持续外流内泄，危机无处不在……在这样的时代里，只有企业声誉和品牌形象才能带来持久的盈利能力，顾客忠诚，竞争力，员工的积极性和忠诚度以及抵御危机的能力。

3. 作为一名合格的企业风险管理工作者，你认为必须具备的个人品质有哪些？为什么？

1、具备好奇性和求知欲。
风险管理涉及企业方方面面，包括企业战略、投资决策等宏观层面，企业销售、研发、供应链、生产管理运营层面，以及财务、法律合规等。
2、具备较好的敏感性。
风险管理涉及风险识别、风险分析、风险评价以及风险应对等环节，其中风险识别除了具备经验外，还需要风险从业人员具备一定的职业敏感性。
3、具备较好的沟通协调能力。
风险管理从业者，在企业中一般是承担风险管理体系建设及运行的组织者、推动者。
4、具备业务思维能力。
风险管理从业者，除了具备风险管理思维外，还要具备业务思维，风险管理要融入业务，为业务创造价值。

目标：
风险管理是一项有目的的管理活动，只有目标明确，才能起到有效的作用。否则，风险管理就会流于形式，没有实际意义，也无法评价其效果。
风险管理的目标就是要以最小的成本获取最大的安全保障。因此，它不仅仅只是一个安全生产问题，还包括识别风险、评估风险和处理风险，涉及财务、安全、生产、设备、物流、技术等多个方面，是一套完整的方案，也是一个系统工程。

4. 作为一名合格的企业风险管理工作者,你认为必须具备的个人品质有哪些？

必须具备的个人品质有正确的世界观和价值观。
基本素质是指企业管理者必须具有的基本方面的要求和条件。俗语说，根深才能叶茂。基本素质不是对企业管理者的特有要求。但基本素质的高低决定了企业管理者整体素质的高低，影响着企业管理者其它素质的发展和提升。

企业风险管理注意：
在企业确定总体的风险管理目标后，就要对风险管理目标进行评估，对风险管理目标实现过程中可能遭遇到的风险进行识别、梳理、分析和评价，以使得风险管理目标的实现过程具有科学性和可操作性。

5. 对于普通职场人，应如何做好风险的管理呢？

对于普通职场人，应如何做好风险的管理呢？
对于普通职场人，要做好风险的管理，就需要知道自己的工作可能有什么风险，发现风险，并且了解风险，最后解决好风险。具体如何怎么呢？

1.首先，要知道自己的工作有什么风险。是会伤害个人的身体，还是会损害自己的利益，或者是触犯有关的法律。这就需要我们对工作的内容进行评估，对自己的身体素质进行分析，还要学习有关的法律法规和制度。比如解除劳动合同有什么风险，你就需要了解劳动法，不轻易解除劳动合同。公司的劳动合同签订是否有问题，以后是否会影响个人的合法权益等等。
2.发现了工作中的风险，就需相信这些风险可能会存在多久，是否影响重大，是否需要马上解决。如果风险小的，就暂时不处理。风险大的，就需要及时处理。比如劳动法中，对于提起劳动仲裁的时间是离职后1年内才有效，过了时效就不能提起仲裁等等。
知道了风险，你可以进行评估，优先解决哪些风险，哪些风险可以忽略不计。按照重要性原则，这样可以让你事半功倍。

3.最后，就是要解决风险了。解决的方案是什么，你需要心里有数。如果你不知道，就请教专业的人员，并且自己多学习，多了解。解决方案可能有很多个，要进行比较和计算，选择效果做好的方法。
平时，最好把风险都登记下来，标记好风险的程度和偏好，解决好问题，做好登记备案，方便自己以后查询，也为了避免下次再犯同样类似的错误，自己要不时地拿出来学习。
总结，对于普通职场人，要做好风险的管理，就需要学会总结工作，及时发现问题，分析问题，最后解决问题。问题解决后要注意整合，形成文字，方便自己查阅。

6. 如果我是企业管理者，我会面临什么风险，如何进行管理风险

 如果我是企业管理者，我会面临什么风险，如何进行管理风险  不同的管理岗位需要应对不同的风险。  在激烈的市场竞争中，企业面临着各种难以预测的风险，要求职业经理人提高风险管理的能力。本书旨在帮助经理人避免竞争中的经营风险，系统地讲授了前沿的风险管理理论和实用的风险管理方法，详细介绍了信用风险管理、财务风险管理、生产风险管理、市场风险管理、人力资源风险管理、法律风险管理的相关知识。经理人将从中了解到了到企业运作中风险管理的相关知识，逐步培养起风险管理水平，妥善处理风险管理和公司运作的关系。  一、首先是树立突发事件的公关应对意识  做到临危不乱。以公众为中心的意识。公众是影响企业生存与发展的关键因素之一。公众对企业的认知、评价决定着企业能否获得更多更优越的资源。这就要求企业一方面要把以公众为中心的意识作为企业一切工作的逻辑起点，不断检讨、纠正企业自身行为，使之与社会公众的利益和期望相适应，以谋求社会公众的好感、认可、支援与合作。  二、其次是组建突发事件公关队伍,全面应对突发事件  为了加强对突发事件的管理与应对，在企业内部建立一支训练有素、精干高效的突发事件公关队伍是完全必要的。其成员应包括企业最高决策层、公关部门、生产部门市场销售部门、技术研发部门、保安部门、人力资源部门等相关部门的人员，以及法律顾问、公关专家等专业人士。在正常情况下，突发事件公关小组负责对企业内外环境进行实时监测，在广泛收集资讯的基础上分析发现存在的问题和隐患；对可能出现的突发事件情况做出准确预测，根据预测结果制定切实可行的突发事件防范措施：监督指导防范措施的落实，加强对突发事件预警机制的管理；开展对公关人员和全体员工的培训，组织突发事件状况模拟演习等。  三、最后是修复和重塑企业形象  谋求新的发展契机。一方面要如实兑现突发事件中对公众的承诺，做好善后工作。另一方面要对企业形象进行重新设计，准确定位，更新企业战略。谭小芳老师建议企业要弥补突发事件造成的形象损失，重新赢得公众的信任，关键是要更新经营战略，提升管理水平，全面改善产品与服务质量，为客户创造更大的价值，同时为社会公众带来更多的利益。这样企业才可能“化危为机”，谋求新的发展契机！  注意事项  总之，如何进行有效的企业突发事件是现代企业管理者越来越重视的问题。现代企业所处的时代是一个全新的时代：技术手段日新月异，产品不断更新换代，竞争者无缝不入、伺机而动，消费者口味游移不定，人才持续外流内泄，危机无处不在……在这样的时代里，只有企业声誉和品牌形象才能带来持久的盈利能力，顾客忠诚，竞争力，员工的积极性和忠诚度以及抵御危机的能力。
  如何控制投资人与企业管理者财务风险  根据企业的实际情况和市场需要，采取财务管理、资讯管理等多种方法，注重企业经济的预测、测算、平衡等，求得管理方法与企业需求的结合。针对投资人财务风险的特征，要防范和控制这种风险，必须制定一系列监督、激励措施以约束和激励企业管理者，使企业管理者自身的财务目标与投资人财务目标趋于一致。 (1)、建立激励机制。在激励企业管理者尽力实现投资人财务目标方面，年薪制、企业管理者奖励制度、优秀企业家评选等都是较为有效的方法。此外，股票期权将企业管理者的个人利益同企业股价表现以及企业的利益紧密地联络起来，使企业管理者对个人效用的追求转化为对企业价值最大化的追求，从而实现了股东的财务目标，因而也是一种行之有效的激励措施。 (2)、建立指标考核体系。企业只有建立以资本增值为核心，包括财务效益状况、资本运营状况、偿债能力状况、发展能力状况等的企业绩效评价体制，全面评价企业的经营能力和企业管理者的业绩，明确奖惩标准与经营业绩挂钩，以激励企业管理者维护投资人的利益，实现资本的保值增值。 (3)、建立财务监督机制。企业的财务监督机制包括三个层次：一是股东大会对董事会的授权和监督;二是代表股东利益的董事会对企业管理者的监督;三是企业管理者的内部牵制与监督。建立健全这三个层次的财务监督体系具体包括充分行使股东大会的权利，派出独立董事，健全企业内部控制制度等。只有做到自上而下的层层监督，才能抑制企业管理者追求个的欲望，从而确保企业价值最大化的目标。 针对企业管理者在筹资、投资和收益分配中所面临的财务风险，其防范措施如下： (1)、筹资风险防范。对于防范收益风险，企业要在筹资数量上注重选择合理的资本结构，而对于偿债能力风险，企业要从筹资期限上注重长期和短期相互搭配。但是，预防和控制筹资风险的根本途径是提高资金使用效益，因为只有资金使用效益提高了，企业的盈利能力和偿债能力才得以加强，那么无论企业选择何种筹资结构，选择何种筹资期限，都可及时地支付借入资金的本息和投资者的投资报酬。 (2)、投资风险的防范。长期投资风险的控制主要通过投资组合来实现。只有进行组合投资，使各项导致现金流量不确定性的因素相互抵消，才能降低风险，实现增量现金流量。对于短期投资，可通过存货专案分析，制定合理的信用政策等来加强存货转化为现金的速度以及加强应收账款向现金的转化，从而提高存量资产的流动性。此外，选择适宜的长、短期资产的数量结构也是防范投资风险的有效方法。3.收益分配风险的防范。收益分配风险的防范要从现金流入和流出两方面着手：一方面要对现金流入实行控制，另一方面要考虑股利政策的现金流出。两方面相互结合，达到现金流入与流出相互配合、协调，从而降低风险。 总裁学习网管理咨询专家观点：【企业财务管理转型的五个政策】(一)完善内部的财务管理制度;(二)加强自身筹集资金的能力;(三)设立符合自身需要的财务管理目标;(四)加强财务方面的分析和控制;(五)加强财务预算功能，规范资金的使用。总裁学习网三月推荐文章第一期解析八大电子商务企业组织架构图本篇文章总裁学习网通过海尔、阿里巴巴、当当网、凡客等八家电子商务企业的组织架构图的案例，向大家详细讲述什么是企业组织架构……【检视全文】破译聚美优品的企业发展战略以团购形式运营化妆品网站——聚美优品，它开创了美妆类B2C布局O2O的先例。与竞争对手相比，这家公司更突出的优势是对创始人的包装。本文总裁学习网就来与大家分享…… 【检视全文】2013年最新市场营销几大原则市场营销战略的商业概念原则。作为一个有着市场营销战略的公司不仅仅需要满意的客户，还需要忠诚的客户。也就是说只有满足了客户的需求的价值系统的时候，企业才会产生利润。 【检视全文】企业财务工作的三大创新技巧现代企业的组织形式通常有独资企业、合伙企业和公司制企业。前两者都有私企和小企业的特点。由于自身和外在的原因，小企业的会计管理工作更需要税务风险防范和技巧…… 【检视全文】盘点2012十大悲催房地产总裁【组图】从2012年一年的房地产业，我们可以总结出关于企业管理中的方方面面。对于在经济市场中发展的企业及个人来说。需要不断的完善自身及企业的管理体系，来帮助企业更加顺利的发展。
  如何去规避企业管理风险  “综合管理业务风险、财务风险、经营风险和风险转移，力求公司股东价值的最大化。”  也就是说，企业风险管理思想通过统一分析公司内外的所有风险，制订行政级管理策略来处理这些风险，从而来提高公司的盈利能力。  1．从综合角度分析风险。IT、人力资源、财务及其他每个“独立部门”使用标准的语言、衡量尺度和工具。  2．从全公司角度分析风险。企业风险管理不是汇集每个独立部门面临的风险，而是汇集彼此及公司相对于每个独立部门的风险。  3．从利润角度分析风险。风险总是从整个业务而不是某个独立部门所受到的潜在影响来表述的。  4．从风险办公室角度分析风险。在越来越多的公司，企业风险管理由行政级风险办公室给予便利，办公室负责提供CIO没有时间或者资金获得的技能和资源。许多风险专家认为，如果没有风险办公室，算不上真正在搞企业风险管理。CIO的角色与其他每个独立部门和领导一样：确认本部门风险，然后与其他部门的领导合作，确认诸多业务单位的风险。CIO只是风险办公室的配角，但作用不小。虽然风险官多半熟悉财务风险，但要靠你来确认与IT相关的经营风险。  5．从纵观角度分析风险。风险管理是一种持续行为，而不是一种定期过程。风险管理不是新鲜事，它源自一系列得到公认的相关策略。
  企业管理风险如何去规避  “综合管理业务风险、财务风险、经营风险和风险转移，力求公司股东价值的最大化。”也就是说，企业风险管理思想通过统一分析公司内外的所有风险，制订行政级管理策略来处理这些风险，从而来提高公司的盈利能力。  1．从综合角度分析风险。IT、人力资源、财务及其他每个“独立部门”使用标准的语言、衡量尺度和工具。  2．从全公司角度分析风险。企业风险管理不是汇集每个独立部门面临的风险，而是汇集彼此及公司相对于每个独立部门的风险。  3．从利润角度分析风险。风险总是从整个业务而不是某个独立部门所受到的潜在影响来表述的。  4．从风险办公室角度分析风险。在越来越多的公司，企业风险管理由行政级风险办公室给予便利，办公室负责提供CIO没有时间或者资金获得的技能和资源。许多风险专家认为，如果没有风险办公室，算不上真正在搞企业风险管理。CIO的角色与其他每个独立部门和领导一样：确认本部门风险，然后与其他部门的领导合作，确认诸多业务单位的风险。CIO只是风险办公室的配角，但作用不小。虽然风险官多半熟悉财务风险，但要靠你来确认与IT相关的经营风险。  5．从纵观角度分析风险。风险管理是一种持续行为，而不是一种定期过程。风险管理不是新鲜事，它源自一系列得到公认的相关策略。  企业风险管理新就新在分析风险的视野更广，统一管理整个公司的风险这一理想目标使得它成为艰钜任务。
  企业管理者面临的挑战  首先是自己的业务技能。虽然管理者们操作业务的技能已经非常娴熟，但面对当今竞争和开放的知识更新几何级增长的时代，只有不断更新自己的业务技能，才能立足于全球的不败之地。  其次是发展自己的拓展思维和创新思维。没有创新就没有进步，没有进步就没有发展，没有发展就面临着被淘汰。现在的全球经济大背景下，固守成规是不可能立足的，只有与时俱进。企业的灵魂就是创新，而管理者是操纵灵魂的人，所以，要对管理者有更高的要求。  再次是对全域性的把握能力。管理者所管理的往往是巨集观管理，巨集观管理不同于一般管理，这需要管理者要有大局观。
   
  企业管理者如何授权  我们知道，企业肯定不是所有的任务和活动都可以通过授权来完成的，在众多的授权实践中，笔者认为以下几种情况下管理者应该进行授权考虑：  易于上手的工作  企业授权主要目的无外乎提高效率和培养梯队，在不同情况下，这两种情况的选择会有所不同，在注重效率的前提下，员工容易上手是授权的前提，不能让员工做必须要通过持续努力才能够达到任务，这样只能对企业不利。  授权者熟悉的业务  俗话说：己所不欲，勿施于人，授权有一个关键因素，那就是必须使其受控，失去控制的授权是没有意义的，对企业同样会造成伤害。授权者在授权时不能够想当然的认为被授权者可以做好，除非这种授权是经的起自己得控制。  目标明确的任务  目标明确并且通过适当的方式与被授权者达成一种共识是授权有效的前提，所以目标明确的任务对于授权的双方都是有重要意义的。目标是连线授权者和被授权者的重要手段，也是专案得到执行的重要方法。  对于以下几种情况，笔者认为  不太适合管理者做授权：时间紧迫授权根本目的就是提高工作效率和培养梯队人才，但是对于比较紧急的专案，这种授权就失去他的作用。对于企业来讲，利润是第一要件，失去利润支撑的授权就失去企业竞争的根本能力，所以对于专案比较紧急并对企业产生重要影响的，企业不建议采用授权。  没有合适的人选  授权是以合适的人力资源为前提，没有合适的人选。授权的重要构件就没有了支撑，所以在专案授权过程中，人是第一位的。不要不考虑这一方面，在授权过程中，寻找合适的人力资源是授权成功的重要保证。所以在综合考察后没有合适的人选时，管理者不要盲目授权。  付出过高的代价  授权是企业管理者对资源分配的有效利用，这种利用以不付出高代价为前提。除非企业能够有足够的资源去保证，并且对于企业这种代价是足以可以接受的，也只有在这种情况下，为培养梯队认为而付出高昂学费，才是有意义的。在明确了什么情况下可以授权以后，企业才会面对如何去授权，以及这种授权必须是有效的。笔者经过对企业授权的理论和实践研究，认为下列要点是管理者在授权过程中加以注意的。授予权力  授权，首先就是授予权力，  没有权力的授权是没有任何意义的  ，被授权者在授权的范围内，就目标的实现充分呼叫资源，以保证专案完成的有效性。仅仅给予工作目标，没有权力的支撑，这种授权的有效肯定会大大折扣。所以在授权活动中，权力的授予是授权有效性的重要构件。  根据预期结果进行授权  授权必须要明确范围，被授权者只能在授权的范围内进行使用，不可以超越授权的要求，授权者根据专案要达到的成果进行权力匹配，在权力范围内，尽量不要去干涉被授权者的做法和行为。对于超越授权范围的，必须要求被授权者进行向被授权者提出。  选择合适的员工  既然是授权，肯定就要涉及专案的主体，授权虽然是权力的赋予，但是这种赋予却是岗位与岗位之间的赋予，合适的人力资源是授权能否有效的重要内部因素。所以，在授权活动中，没有合适的人力资源，就尽可可能不要去授权。否则结果将不是授权者所想得到的。  进行有效的沟通  授权是任务的传递，这种传递必须保证是直通的，有效的。授权者必须将专案的预期结果、要求达到的阶段成果等与被授权者进行沟通。保证这种沟通是舒畅的。只有了目的明确，授权也才有意义。  同时沟通还是被授权者的权力得以保证的重要方法，所以这种沟通肯定应该是多方向性的。  跟进授权不是任务的终结，而是任务的开始，在授权以后，专案的执行是否按照授权者的要求去实现，必须通过后续的持续跟踪或汇报来实现，没有跟踪或汇报的授权执行，很有可能偏离授权者的要求方向。  认可员工绩效  授权终止以后，必须就本次授权活动的成果进行评价，对授权的效果进行公开透明的沟通，让被授权者有一种成就感或压力，这是提升授权效率的重要人性化的构件。  了解和掌握最佳的授权方式 企业的授权方式有多种，比如：口头、邮件、书面等。企业应该根据专案重要性的分类，对不同重要性的专案采用不同的有效的授权方式。同时授权者也应该不断学习，根据自己的下属接受能力，选择不同的授权方式，使得这种授权具有独特意义。
  如何有效控制企业管理风险  一、对企业风险的认识  企业风险是指某一对企业目标的实现可能造成负面影响的事项发生的可能性，企业在制定和实现自己目标的过程中，会碰到各种各样的风险，所以需要进行风险管理。企业风险管理就是通过分析公司的内外风险，制定系统的管理策略来处理这些风险，从而提高公司的盈利能力和实现企业的目标。风险管理的基本程式是风险识别、风险评估和风险控制。企业风险管理框架要素包括：内部环境、目标制定、风险识别、风险评估、风险应对、控制活动、资讯和沟通、监控。  二、明确受托责任、完善公司治理，从公司组织结构上控制企业经营风险  公司治理实质的涵义就是基于一种受托责任的法律合同关系，并以此来规范各利益相关者的权利和义务，并让他们充分发挥各自的功能。基于受托责任下的完善的公司治理结构-即公司股东会、公司董事会、公司经理层以及对受托责任履行行为实施监督的公司监事会的权利和责任的法律确认和有效执行。有效的公司治理是防范企业经营风险，增加公司价值的组织保障。  从表面上看，安然、世通公司的倒闭是因财务舞弊引起的。但在实质上，这两个公司都是由于在公司治理上存在严重缺陷，才导致公司在财务上造假行为成为可能，公司倒闭的根源在于公司治理。美国的公司治理科学性被世界上许多国家所推崇，也是我国主要借鉴的。在美国公司治理中董事会设定最典型的特点是独立董事制度，担任大公司独立董事的很多都是知名学者、教授，独立董事在公司董事会人员中站多数，他们的作用主要是站在公正的立场，代表中小股东利益。但据调查，安然、世通公司的独立董事是公司的独立董事没有在公司董事会中发挥应该起到的作用，导致公司治理失败，内部控制制度没有很好执行，造成公司经营风险。  我国在借鉴美国公司治理的独立董事制度同时，也借鉴了德国公司治理的监事会制度。监事会在德国的公司治理中发挥着很关键的作用，但在我国，公司的监事会却没有真正发挥作用。  因此，控制企业经营风险，不但要有完整的公司治理架构，更主要的是要有基于受托责任下的公司治理各责任主体的法律责任的有效履行。  三、建立有效的内部控制制度  所谓内部控制，是为实现经营效率和效果，财务报告的可信性及相关法律的遵循等组织目标而提供合理保证的过程。其实施者为公司董事会、经理层和其他员工。内控制度是企业为有效实现其目标而设计的内部制度安排，它是为整个企业而设计的系统，企业不应该有任何人能脱离该系统的控制而自由运作。  现在人们越来越发现，公司的风险来自于内控制度的缺失或形同虚设。公司内部控制制度的根本就是授权和监督。公司所有人的许可权都是在这个组织中被授予的，并要得到有效监督。
  如何规避企业管理中的风险  企业通常会面临以下五大类风险：  1. 技术风险及规避对策： 随着市场的不断变化，技术竞争必然出现。  规避对策：依靠专利保护掌握核心技术，并成立研发中心不断丰富、革新、提升技术含量。  2、市场风险及对策：竞争对手增加、同质化竞争等  对策：要充分对市场进行了解，进行全面的市场分析和市场调研，从而更加有针对的制定各种市场营销策略等  3、管理风险及对策：  对策：公司编制完整的内部控制制度，完善风险管理制度，建立内部审计监督制度，内部审计管理办法及操作流程，对公司所属单位或个人的经济活动进行监督。另外根据各项业务的不同特点，制定各自不同的风险控制制度，标准化操作流程，作业标准，各部门责任分离，互相监督，对各自操作中遇到的风险进行预测、评估、控制。  四、财务风险及对策：  对策：严格遵守《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国会计法》、公司内部财务制度，规范经营行为，加强内部管理，并制定严格的财务风险监管体系和指标。
  企业管理如何避免道德风险  在市场经济条件下，在职业经理人市场制度严重缺失的条件下，企业经营管理面临着诸多的风险，其中道德风险是企业所面临的主要经营风险之一。  所谓道德风险是指在委托代理关系中，经济主体在最大限度地增进自身效用时做出不利于他人的不道德行动。或者说是，当签约一方不完全承担风险后果时所采取的自身效用最大化的自私自利行为。现代企业制度的所有权和经营权的两权分离引发了委托代理关系，道德风险是企业委托代理关系的必然产物。  在企业委托代理关系中，所有者、经理人和员工是其基本的链条，由此企业道德风险可以分成所有者、经理人和员工道德风险三个层面，其中经理人的道德风险是企业道德风险的中心问题。企业中道德风险的产生有四个条件：一是利益主体的不一致；二是资讯的不对称性；三是现实情况的不确定性；四是契约的不完备性。这四个根源互相渗透、互相作用，特别是由前三个因素导致的契约的不完备性，是市场经济作为一种契约经济自身的一个悖论。  要规避企业中道德风险就需要重新确立人的契约意识。契约发生的基础是道德契约，道德契约的基础是以信任为核心的诚信建设，因此道德契约的核心必须是以信任为基础而形成的心理契约。只有构筑委托代理双方的心理契约，使之形成长期稳定的信任模式，并进而确立义利共生、权利制衡、合作共赢等基本原则，才能达到防范和规避道德风险的目的。企业道德风险的不确定性是由于企业人员和环境的不确定性，这便要求必须在不确定性中造就一种确定性，因此规避企业道德风险必须要走职业化之路。  企业的职业化管理就是通过职业化，一方面使企业人员在职业道德上符合要求，在文化上符合企业的规范，另一方面使工作流程和产品质量标准化，工作状态实现规范化、制度化，实施职业化管理是规避企业道德风险的基本途径。由于企业人员工作性质的不同，企业的职业化管理必须根据企业人员的工作特点实现职业化，因此它必须包括经理人、财会人员、营销人员和研发人员等几个主要类别的人员职业化。
  企业管理与风险问题  雇佣保安。那些的只是或有损失，不代表真正的损失，也可能会更大。