什么是薪酬管理体系的“3P”理论

1. 什么是薪酬管理体系的“3P”理论

“3P”理论，就是指不同单位有三种不同的支付薪酬的方法：
第一个“P”叫以岗（Position）定薪，为岗位付酬。大多数公司都是采用这个办法，不管你是博士还是本科毕业生，你这个岗位值多少钱，我就付给你多少钱。目前，我们很多医院对引进、招聘人才等开始采用这一方法。 
第二个“P”叫以业绩（Performance）定薪，为业绩付酬。我不管岗位，也不管这个人怎么样，做出多少业绩，公司就付给你多少钱。这个办法经常运用于很多的销售公司，按销售额提成。在医院里面，有些承包科室人员以及与医院签订特殊契约的人员也有采取这一方法的。
第三个“P”是以能力（Person）来定薪，为能力付酬。所谓能力的评估就是看你的学历和你以前的经验。这个办法在国内大多数医院也在用。我们医院确定各位员工的基本工资大都采用这些方法，当然不全面、不准确，只是一种学历、工龄等因素的薪资体现形式。

2. 薪酬设计分为哪几种,薪酬设计3P原理的含义是什么

“3P”薪酬架构模式 

采用“3P”薪酬架构模式，即岗位薪酬（Position）、个人特征型薪酬（Personality），主要表征量为能力素质，包括学历，工作经验，责任感，团队协作意识，工作积极性等，通常也可以称为能力薪酬，绩效薪酬（Performance），其公式为：

员工薪酬=基本薪酬+岗位薪酬+个人特征薪酬（能力薪酬）+绩效薪酬
其中，基本薪酬属于辅助项，属于保健因素，不随着岗位的变化而变化，或者不同岗位略有变动，而其它三项为薪酬的核心部分。

设计思路：结合目前市场上流行的制度薪酬和协议薪酬的特点，为避免每种薪酬的短板：制度薪酬注重内部薪酬的公平性，无法灵活地针对每个求职者个人的具体情形来定薪，如，公司对技术经理岗位的制度薪酬为6000元/月，可能此时来应聘的求职者最低可接受的薪酬待遇是4000元/月，5000元/月，或者7000元/月，甚至8000元/月，此时，如果满足求职者的薪酬要求，那么将与公司的制度薪酬发生冲突，如果严格套用公司的制度薪酬，又有可能，使得要求薪酬待遇高的求职者无法接受，而无法引进新人，当然，这种比公司制度薪酬预期高的薪酬期望是在公司可接受的合理的范围之内。为了解决以上的困境，所以引入了这种薪酬模式。

该薪酬模式的特点是：能够发挥制度薪酬和协议薪酬各自的优势，避免其中的不足，根据每个求职者的自身特点，结合公司的制度薪酬，采用比较合适求职者的薪酬待遇水平，在公司可接受的合理范围之内，达到引进新人的目的。还是针对以上的案例，如果公司可以7000元/月薪酬期望的求职者的要求，那么采用这种薪酬模式下，公司就可以根据制度薪酬的水平基准，设计出设和特定求职者的薪酬水平。即有以下方式：

员工薪酬=基本薪酬+岗位薪酬（同制度薪酬相应部分）+个人特征薪酬（能力薪酬）（略高于制度薪酬部分）+绩效薪酬

加入公司制度薪酬为：

6000=1000+3000+1500+500

那么此时，针对此时要求7000元/月的求职者的薪酬结构可设计为：

7000=1000+3000+2500+500

当然，7000元/月是公司可接受的合理范围内，如果8000为公司制度薪酬不可接受的范围，那么要求8000/月的求职者公司可以放弃。同理，对于5000元/月的求职者，如果公司认为同样是符合公司要求的合格人员，那么也可以为他设计有针对性的薪酬结构如下：

5000=1000+3000+500+500

而要求最低薪酬为4000元/月的求职者，如果公司认为其能力略显不足即可放弃，但是如果公司认为其能力能够胜任公司的工作，那么，对其待遇水平安排最少也应该是5000元/月。这样才能保证公司制度的有效性，也能够保证引进人员的灵活性安排。把人工成本灵活地控制在公司可接受的范围之内。

以上是针对同一岗位的情形时，可以采取灵活的调整，同样对于不同岗位之间，也是可以进行类似的灵活调整。总之，这种模式的薪酬架构，可以灵活地进行调整，一方面达到求职者的期望，一方面不违背公司的制度约束和要求。

特别需要提示的是，同类岗位之间的调整，主要在能力薪酬部分，不同岗位之间的调整主要在岗位薪酬部分。也就是说，这种形式的薪酬架构的核心部分是能力薪酬和岗位薪酬的界定。而业绩薪酬的界定则放在薪酬考核模块来解决。

3. 浅谈3p+m理论在薪酬管理中的作用

结合科学的基于3P+M理论的薪酬体系和南京金龙客车制造有限公司薪酬管理中存在的问题进行对照，可以看出其薪酬管理水平还处于初级阶段，未建立科学系统否认薪酬管理体系，现有的薪酬体系也体现不了薪酬的激励作用，这在一定程度上制约了公司的发展。【摘要】
浅谈3p+m理论在薪酬管理中的作用【提问】
结合科学的基于3P+M理论的薪酬体系和南京金龙客车制造有限公司薪酬管理中存在的问题进行对照，可以看出其薪酬管理水平还处于初级阶段，未建立科学系统否认薪酬管理体系，现有的薪酬体系也体现不了薪酬的激励作用，这在一定程度上制约了公司的发展。【回答】
对该公司的薪酬制度进行再设计，3P+M原理即为该设计的理论基础，将岗位评价、能力评价与绩效考核三者结合起来构成一个有机整体，可以充分体现薪酬体系的公平性、科学性和合理性。
1、岗位分析
岗位分析是全面地了解某一特地的工作任务、责任、权限、任职资格、工作流程等相关信息，并对其进行详细的说明与规范的过程。岗位分析一般是通过多种调查方法（如问卷调查法、参与法、观察法、访谈法、关键事件法、工作日志法等）获取相关岗位信息，并据此编制岗位说明书。公司沿袭国企东宇公司的岗位分析以及创维集团的管理办法，已对公司的岗位说明书进行了编制，总体来说相对比较规范。【回答】
2、岗位评价（Position）
岗位评价的方法众多，个人觉得相对简单易行，可采用因素比较法，因为该法各要素的权重不是事先确定的，而是先选定岗位的主要影响因素，然后将工资
（1）由专家评定小组从全部岗位中选出15-20个主要岗位，其所得的劳动报酬是大多数人公认的。
（2）选定各岗位的影响因素作为岗位评价的基础，包括：智力条件、技能条件、责任条件、身体条件、劳动环境条件。【回答】
您好，问题已经为您解答清楚了，如果有新的困惑欢迎再次找我，我会第一时间为您解答。祝您万事如意！【回答】

4. 薪酬3P模型的内涵是什么？

企业薪酬设计一般建立在价值评价的基础上，通过科学合理的评价员工为企业创造的价值来进行价值分配。根据3P薪酬理论模型，存在着职位（Positon）、能力（Person）、业绩（Performance）三种不同的衡量维度，因而产生种不同的薪酬模式，即以职位（岗位）为基础的薪酬模式，以能力为基础的薪酬模式和以业绩为基础的薪酬模式。当我多数企业根据实际情况还会采取其他的评价方式，如市场交易价值，员工历史贡献价值以及员工未来发展预期价值[4]  。
1、以职位为基础的薪酬模式
岗位薪酬模式即通过对岗位的职责、劳动强度、劳动条件等因素的测评，按岗位相对价值的高低来决定员工的工资水平，以岗定薪，易岗易薪。公司通常会成立专门的岗位测评小组或聘请咨询公司来对内部的所有岗位进行评估，得出每个岗位的薪点，并按薪点数的大小对岗位进行排序、归类，形成岗位工资等级体系。很多企业采用职务工资制度，它实际上是岗位工资的一种特殊形式。因为在对岗位进行测评的因素中，岗位职责是决定性的，而职务体系则在很大程度上反映了岗位职责的大小。通过职务等级的划分，对岗位进行了粗线条的划分。职务工资模式大体上反映了不同职务等级的员工为公司创造的相对价值的不同，但对于同一职务级别不同岗位的员工所做的贡献没有明确划分。
2、以能力为基础的薪酬模式
能力薪酬是指企业根据员工所具备的能力或是任职资格来确定其基本的薪酬水平，对人不对事，其中基于岗位的能力占了岗位薪酬总额的绝大部分；员工能力的高低和薪酬、晋升相挂钩；其设计的假设前提是能力高的一定取得高的绩效，使员工能够认识到高能力会取得高绩效；薪酬随着能力提高而提高，能力最高者其薪酬也最高；管理者关注的是员工能力价值的增值。以能力为基础的薪酬模式的能力不是一般意义上的能力，而是能够预测的优秀绩效的特定能力组合的，是建立在比技能薪酬体系更为广泛的知识、技能、自我认知、人格特征、动机等综合因素基础上薪酬上的基础薪酬体系。这种能力的薪酬体系特别适合高新技术企业和知识型企业，符合企业建立学习型组织的要求[4]  。

3、以绩效为基础的薪酬模式
基于岗位的薪酬模式假设，静态岗位职责的履行必然会带来好的结果，在环境不确定性极大、变革成为常规的今天，这种假设成立的条件发生了极大的变化。企业要求员工根据环境变化主动设定目标，挑战过去，只是正确地做事已经不能满足竞争的需要，企业更强调做正确的事，要结果，而不是过程。因此，通过对员工的任务完成情况、工作行为、态度等一系列的考核指标评价来确定其薪酬。伯特咨询认为，其依据可以是企业整体的绩效，部门的整体绩效，也可以团队或者个人的绩效。具体选择哪个作为绩效付酬的依据，要看岗位的性质。总起来说，要考虑多个绩效结果。绩效付酬导向的员工行为很直接，员工会围绕着绩效目标开展工作，为实现目标会竭尽全能，力求创新，“有效"是员工行为的准则，而不是岗位付酬制度下的保守和规范。实际上，绩效付酬降低了管理成本，提高了产出。基于绩效的薪酬体系在企业被普遍使用，尤其是市场化程度比较高、竞争比较激烈的行业，这种薪酬模式更为适用。[4] 
4、各种薪酬管理模式之间内在的联系

无论是哪一种薪酬模式，它们的不同只是所关注的侧重点不同，它的最终目的都是尽可能准确地测量、反映员工的绩效，保证分配的公平性，进而促进员工绩效的提升，这一点是相同的。岗位工资关注的是岗位的特征而忽略了人(任职者)的因素，能力工资关注的是任职者的资格，是工作的投入方面，绩效工资关注的是任职者在岗位上的产出。薪酬管理模式的选择依据是它是否可以较为准确地反映员工的实际贡献，以使工资能更准确地反映员工的绩效水平，给员工一种公平的感觉，提升员工的满意度，促进企业整体绩效的提升。

5. 3PM薪酬体系的体系构成

3PM薪酬体系由保健因素薪酬、短期激励薪酬和长期激励薪酬构成。保健因素薪酬包括固定工资、津贴补贴和福利；短期激励薪酬包括绩效工资和奖金；长期激励薪酬是股权期权激励。而基本工资和绩效工资共同组成了岗位工资。3PM薪酬体系构成由图2-3所示。 1. 什么是岗位工资？岗位工资是任职者的工资标准，是任职者正常完成该岗位工作时应得的工资报酬总和。一个任职者的岗位工资与以下因素有关：（1）岗位基准工资岗位基准工资是该岗位的工资基准等级，一般情况下，试用期满合格者就定在这个等级。（2）任职者个人因素任职者个人因素有两个方面：一个是任职者技能因素，一个是任职者资历因素。根据任职者技能因素，可以在岗位工资基准等级基础上下浮动一定等级；在薪酬变革实施中，可以考虑任职者资历因素对任职者岗位工资等级进行一定程度的晋级调整。岗位工资之所以考虑任职者个人因素，是为了更好地实现薪酬内部公平。（3）组织和个人绩效因素如果组织获得了较为优异的效益，可以将所有员工岗位工资都进行晋级，实行整体激励；如果组织年度业绩大大低于预期目标，可以将所有员工岗位工资进行降级处理，以体现员工与组织休戚与共的特征。如果员工绩效考核结果等级连续优秀，可以对员工岗位工资进行晋级激励；如果员工绩效考核结果不合格或连续待改进，那么可以对员工岗位工资进行降级处理。（4）人力资源市场行情为了保持员工收入水平与物价上涨水平保持同步，当物价上涨幅度较大时，应对公司各岗位工资基准等级进行整体调整，同时对现有员工岗位工资进行同步晋级调整，以保持公司薪酬水平的外部竞争性。当某些岗位人力资源供给出现问题，这些岗位员工招聘以及保留变得更加困难时，应该将这些岗位工资基准等级进行调整，以保持外部竞争性。2. 固定工资和绩效工资岗位工资由固定工资和绩效工资两部分构成的。固定工资是岗位工资中的固定部分，是满足员工基本生活需要的工资，通常是岗位工资的一定比例。固定工资按月发放，实际发放固定工资只与出勤有关。绩效工资是岗位工资的变动部分，可以由月度绩效工资、季度绩效工资和年度绩效工资（或称风险工资）构成。绩效工资除了与出勤因素有关外，还与组织、部门以及个人的绩效挂钩。绩效工资可以按月度、季度、年度发放。 奖金是比较强的激励因素，通常情况下，是任职者超额劳动或超额完成绩效目标后给予的奖励，奖金比绩效工资激励效应更强。奖金和绩效工资的区别在于：一般情况下，绩效工资是由基数乘以系数得来的，基数是事先约定或确定的，系数则根据绩效完成情况在一定范围内变动，除非极端情况，绩效工资系数一般在0.8～1.2之间；大多数情况下，绩效工资是预期可以得到的，具有一定保健性质的因素，同时具有更多的激励性质因素。而奖金是根据一定规则计算或评定出来的，员工最终能否得到奖金根据业绩完成情况而定，有可能奖金数额比较大，也有可能一分都没有，因此奖金的不确定性远远大于绩效工资，是激励性质的因素。在制定奖金激励政策时，应充分考虑人力资源市场行情因素，实现足够的激励，以便吸引和保留优秀员工。员工能否得到奖励，要根据部门和个人绩效完成情况来确定。部门绩效和个人绩效都很优秀的情况下，奖金激励就应在较高水平；部门绩效和个人绩效都较低的情况下，就不适合进行较大程度的奖金激励了。 津贴补贴项目主要应用在三个方面：一是反映岗位任职者个人因素差别而给予的补偿；二是反映与工作环境、工作条件、工作时间、物价生活等工作生活方面有关差别因素而给予的补偿；三是在岗位工资调整比较困难的情况下，对岗位价值差别给予的补偿。在薪酬管理实践中，很多企业津贴补贴项目繁多，设置过滥，事实上津贴补贴项目过多会影响整体薪酬结构，对薪酬的内部公平带来严重影响。因此在进行薪酬设计时，应尽量将有关岗位差别因素反映在岗位价值中，体现在岗位工资差别上，而不必单独设置津贴补贴项目。 员工的福利包括社会保险、住房公积金等社会福利以及企业集体福利两个方面。社会保险有养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险，其中养老保险、医疗保险和失业保险保费是由企业和个人共同缴纳，工伤保险和生育保险保费完全是由企业承担， 个人不需要缴纳。除了法定的“五险”外，很多企业还为员工提供其他保险计划。住房公积金是指国家机关、国有企业、城镇集体企业、外商投资企业、城镇私营企业以及其他城镇企业、事业单位及其在职职工缴存的长期住房储金，由单位和个人根据员工收入共同缴纳，住房公积金不是法定缴纳的。企业集体福利是为了吸引人才或激励员工而自行为员工采取的福利措施，主要有带薪假期、员工培训、工作餐、节日礼物、健康体检等方面。带薪休假是某些企业奖励业绩优异员工的一种激励方式，是一种福利。员工培训也属于福利，可以是脱产培训或在职培训，一方面提高员工的素质，同时增强企业的竞争力。 固定工资、绩效工资、奖金、津贴补贴等都是工资性质的收入，这四项构成了3PM薪酬体系的主体部分。各构成元素的特点如图2-4所示。图中横轴表示刚性，指的是这部分薪酬能否降下来，如果不能轻易向下浮动，那么下降就会引起员工较大不满意，即刚性大，比如作为固定收入的基本工资是不能随便降低的，如果降低会引起员工严重不满，因此基本工资刚性就大。图中纵轴表示差异性，指的是不同层级、不同岗位员工差距大小，一般以差距百分比来衡量。固定工资按固定数额发放，即使有差别也是考勤等因素的差别，这部分薪酬不会与绩效挂钩。固定工资的特点是刚性比较大，如果降低固定工资会给员工带来严重不满。一般情况下，不同岗位之间固定工资差异性适中。绩效工资的本质是一个基数乘以一个系数，基数是预先确定的，是不变的，但系数是根据绩效考核来确定的，这个系数有一个范围，规定最大及最小值，通常情况下这个系数变动范围不大。因此，绩效工资一方面具有保健因素性质，同时也具有激励因素性质。绩效工资刚性适中，但一般情况下也不适宜降低员工的绩效工资基数，不同岗位绩效工资差异适中。奖金是根据一定的规则确定或评定，其本质是一系列基数乘以系数的叠加，根据激励效应要求设计不同的基数档差和累进系数。一般情况下，基数的完成不是确定的，因此奖金是激励性质的因素。奖金的刚性较小，一般情况下，降低奖金不会引起员工的不满，同时不同岗位之间奖金差别比较大。津贴补贴是为了补偿特定岗位或特定任职者额外价值贡献或额外劳动消耗而设定的薪酬元素，在工资体系已经顺畅运行后，如果发现内部一致性问题，往往通过增加津贴补贴项目来解决。薪酬结构体系的调整往往会带来诸多利益的重新平衡，而添加津贴补贴项目是简单易行的办法。不同岗位之间津贴补贴差异很小。津贴补贴刚性很大，只能涨不能降，如果降低津贴补贴，会引起员工的不满意。一个良好的薪酬体系一定要尽量少用津贴补贴项目，尤其是全体员工都有的津贴补贴项目，最好以固定工资要素体现。在企业薪酬管理实践中，如果存在诸多津贴补贴项目，这样的薪酬结构往往会存在较多问题。

6. 3PM薪酬体系的特点

水木知行3PM岗位绩效薪酬体系是以岗位价值（position）、能力（ person ）、业绩（ performance ）以及人力资源市场价格（ marketing ）为依据进行分配的薪酬体系。能解决公司内部公平，外部公平问题，能激励公司所有利益相关者，使员工、中高层管理者和股东获得双赢。水木知行3PM岗位绩效薪酬体系对于中高层管理者体现着年薪制思想，薪酬结构包含风险工资；对于一般管理人员、专业管理人员、技术研发人员体现着宽带薪酬的思想；对于基层操作岗位人员体现着固定工资制的思想。通过薪酬整体调整和个别调整，能使公司薪酬水平和薪酬结构保持公平性、激励性和竞争性，发挥薪酬最大的正面效应水木知行岗位工资等级的设计，使公司所有员工有更广阔的职业发展通道，员工岗位工资职等的晋级意味着员工职业发展进入更高一个层级；员工岗位工资职级的晋级意味着员工在该岗位的工作得到了肯定，在工资报酬上获得了进一步提高。水木知行根据公司的实际情况选择适用的岗位评价方法，公司薪酬数据库考虑了不同地区、不同行业、不同岗位的薪酬水平。水木知行岗位工资职等职级表是水木知行首创。